Sisal (Sport Italia Società a Responsabilità Limitata) dal 1946 è un’azienda italiana che si occupa di giochi a pronostico, opera nei settori del Gioco e dei Servizi di pagamento e gestisce un’ampia offerta di giochi on e off-line: lotterie, scommesse, casino games e ADI.
È presente sul territorio nazionale con una rete di circa 45.000 punti e offre ai cittadini 500 servizi di pagamento, attraverso la propria rete di ricevitorie e oltre 100 partner.
Nel 2016 Sisal ha raccolto 16,6 miliardi di euro, registrando più di 1.780 dipendenti.
Con oltre 70 anni di storia alle spalle, Sisal è un’azienda che si è dovuta adattare più volte ai cambiamenti del mercato: da prodotti che duravano sul mercato per 40 anni (basti pensare alla celebre schedina del Totocalcio) a cicli di vita sempre più brevi, l’azienda è riuscita a mantenere attrattiva l’area gaming e successivamente a diversificare con successo, diventando con SisalPay un importante attore nel mondo del payment, da cui deriva oggi oltre la metà del giro d’affari di Sisal.
Di fronte a queste grandi sfide è ben presto emersa la necessità di riflettere su come continuare a far crescere l’innovazione in azienda: se all’inizio del millennio l’innovazione in Sisal era meno strutturata e guidata dai Manager delle linee di business, a partire dal 2011 è stata creata una struttura ad hoc per svolgere attività di staff per le quattro Business Unit aziendali. A fronte di elevati livelli di efficienza sul lato funzionale e di ampia condivisione di competenze, questo modello organizzativo peccava però di isolamento e ridotto peso decisionale, tanto da spingerci a riportare l’innovazione più vicina al Business e, nello stesso tempo, ad investire nella cultura aziendale e nella Corporate Entrepreneurship.
Sulla Corporate Entrepreneurship è stato svolto un lavoro strategico, creando ad esempio una nuova unit di business digitale sull’area payments con proprio budget, libertà di campo d’azione e velocità di execution, in una logica di discontinuità e totale autonomia rispetto alle altre Line of Business. «In questa fase è stata fondamentale la condivisione con l’Amministratore Delegato e con gli azionisti dell’opportunità di business e della volontà di creare una Unit autonoma, nell’ottica di invertire il trend dell’area Digital Payment per giocare un ruolo significativo nel 2018 con alcune importanti iniziative di prodotto», spiega Carlo Garuccio, Head of Strategy di Sisal, intervenuto come relatore al Convegno “Corporate Entrepreneurship e Open Innovation: innovare con un occhio alle startup!”, che aggiunge: «una scelta accompagnata anche dalla consapevolezza che la Unit avrebbe potuto registrare risultati negativi in una fase iniziale e che, come tutte le startup, avrebbe avuto bisogno di essere “protetta” dalle logiche di business tradizionali».
«Da un primo necessario mix di risorse già esistenti abbiamo poi proceduto con la ricerca di nuove persone seguendo una logica di talent acquisition, con obiettivo di dare al team la capacità di muoversi in maniera dinamica», spiega il Manager, che sottolinea: «il mercato dei payments, infatti, vede l’allargamento dell’arena competitiva, con player che hanno possibilità di investimento e velocità nel rispondere alle esigenze del mercato, basti pensare al fermento cui stiamo assistendo nel fintech». Nella costituzione del team è stato quindi fondamentale da un lato fare leva su risorse interne che facessero da collettore rispetto al pregresso e alle altre aree aziendali, ma anche arricchirsi di persone esterne con nuove competenze; «entrambe le popolazioni si sono distinte per l’ampio spirito imprenditoriale, per la volontà di mettersi in gioco su di un progetto simile a una startup, e questa condivisione culturale è stata fondamentale per poter sostenere le grandi pressioni dal punto di vista dei ritmi e delle aspettative». Grande valore al team viene dato, oltre che dalla cultura imprenditoriale, anche dalla varietà di provenienza delle risorse, che hanno trascorsi in settori diversi come Telco, GDO e consulenza. Il team di Digital Payments potrà poi fare leva sulla nuova Digital Factory di Sisal, un altro team dedicato agli sviluppi IT digitali che porterà ad oltre 100 le risorse recentemente assunte dal Gruppo nell’area del digitale.
«È ancora presto per parlare di risultati, ma certamente abbiamo già raccolto alcune lessons learned. Il team da un lato ha dimostrato grande entusiasmo e volontà di sentirsi parte di un progetto che si è rivelato un’azienda nell’azienda; dall’altro si sta confrontando con un settore che vede cambiamenti repentini, la ridefinizione del perimetro normativo, tecnologico, e in parte anche dei comportamenti di approccio per il consumatore finale», racconta Garuccio. «Obiettivo del team è ora quello di sviluppare nuovi prodotti digitali nell’area payments, creando nuove forme di esperienza digitale anche per i nostri consumatori retail (come nel caso del lancio della nuova app SisalPay)».
